jacky

          王永慶提高經營績效之良策-切身感 本篇文章摘自：商業周刊第 910 期  http://www.businessweekly.com.tw/coverstory/wang/ 整理者：編輯部 每個企業都匯聚了眾多人才，但局面卻往往各不相同，有的企業員工如和尚撞鐘，只盡每一天的職責，有的企業員工卻像騎乘夢想的創業家，樂在追求突破與創新，其差別在於，企業能否提供切身誘因，激發員工潛能。 大家一定聽過「三個和尚沒水喝」的故事。原來只有一個和尚在山上修行，他每天必須下山「提水喝」；後來，來了第二個和尚，兩人每天必須下山「抬水喝」；最後，來了第三個和尚，大家都不願下山提水，結果是「三個和尚沒水喝」。 只有一個和尚時，下山提水與他個人有切身關係〈否則一定沒水喝〉，所以會去提；兩個和尚時，下山抬水與他們有切身關係，所以會去抬；三個和尚時，我推給你，你推給他，自私心湧現，切身關係消失，當然沒有人願意去提水。 從上述「三個和尚沒水喝」的故事裡，王永慶逐漸孕育出一套「切身感」的經營哲學，這就是他給年輕人的第六堂課。 王永慶認為，人性都是自私的，只有自己的事 房地產業最有切身感，才會下苦心去經營。企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感，員工的潛能至少可以發揮到十成以上。 王永慶說：「企業規模發展越大，人員用得越多，切身感就會逐漸淡薄，這似乎是很難避免的自然趨勢。以我的看法，要要求效果，比較可行的方式應該是找適當的人和你合作，使他和公司的經營績效休戚相關，因此而產生切身感，和你同心協力，謀求發展。」 米勒發揮潛能，創造雙贏 美國的石油鉅子保羅‧蓋帝〈J. Paul Getty〉就是用這套方法來管理他龐大的油田。有一次，蓋帝聘用一位名叫喬治‧米勒〈George Miller〉的人，管理位於洛杉磯郊外的一些油田。 米勒是公認優秀的管理人才，不但對石油業很內行，而且勤奮、誠實、可靠。可是，蓋帝每次去油田察看，總會發現一些浪費與不當的狀況，諸如：員工有閒置、浪費的現象；若干工作進度太慢，有的又太快；有些機具太多，有些又太少。此外，蓋帝還發現米勒待在辦公室的時間太多，而在油田現場的時間太少了。上述這些因素?建築設計A使得油田的費用上升，利潤減少。蓋帝確信米勒的才幹，但對他的表現不太滿意，於是找他來談話。 蓋帝說：「妙極了！我只不過在油田待一個小時，就發現許多地方可以減少浪費，提高產 量，增加利潤，而你竟然看不出來。」 米勒答道：「因為那是您的油田。油田上的一切，都跟您有切身的關係，那使您眼光銳利，看出一切的問題。」 米勒的回答，令蓋帝心頭一震。他連續好幾天都在想米勒所說的話，最後他決定做一項大膽的嘗試。 蓋帝告訴米勒：「我打算把這片油田交給你，從今天起我不再付你薪水，而改用油田利潤的百分比付你報酬。換言之，油田越有效率，利潤越高，那麼你賺的錢也隨之越多，你看怎麼樣呢？」米勒考慮了一下，就欣然接受了。 從那一天起，一切都改觀了。由於油田的盈虧與米勒的收入有切身的關係，他遣散了多餘的工人，把機具的數量控制得恰到好處，另外又想出更好的作業方法，使工作進度適宜，減少了人力與物力的浪費。而且，以前他每週至少有兩天時間會待在辦公室，如今一個月只有一、兩天會 酒店工作待在辦公室。 兩個月之後，蓋帝再去察看油田。他詳細檢查作業的情況，已經找不出任何毛病。結果，油田的費用減少，而產量與利潤都大增。蓋帝運用人性關切自己的原理，也就是王永慶常說的切身感，使米勒發揮最大的潛能，最後雙方均蒙其利。 員工利益攸關，勤奮加倍 王永慶曾以鋪草皮為例，說明何謂切身感。 很多年前的一個星期天，王永慶到明志工專，看見三個工人在鋪草皮，工作散漫。王永慶問工人：「學校一天給你們多少工資呢？」「每人每天六十元。」工人答道。 王永慶又問：「那麼，夠不夠生活呢？」「當然不夠，只是利用田裡閒暇，多少做一點小工貼補家用。」工人回答。 王永慶說：「假如給你們一倍的工資，也就是每人每天一百二十元，你們能做更多的坪數嗎？」工人答道：「如果真的給一百二十元，我們負責做三倍的坪數。」 後來校方真的付給工人一百二十元，結果工人做了三倍半的坪數。假定每人每天做一坪，原來付六十元，後來做三‧五坪，也就是做了二百一十元的價值，付給工人一百二十元，校方多得一‧五坪，即多賺 seo九十元。這個辦法就是使工人產生切身感，因攸關利益，自然會更勤奮。 老闆與事業，息息相關 王永慶又舉例說明切身感的微妙之處。他指出，有許多過去在別家企業服務的人，一旦自己當了老闆，就常會感嘆身旁總是缺少一個適當的人，能夠幫他思考或者解決一些問題。 原因在哪裡呢？王永慶解釋道：「答案很簡單，因為自己當了老闆，事業的成敗有絕對的切身利害，而身邊的人不是老闆，切身感總有差別，即使請來以前最合得來、最知心的同事或朋友來協助，情況也大多類似。不是身邊的人笨，而是他的切身感仍不足。」 王永慶也把切身感實際運用在台塑企業內的電梯維修工作上。 台塑關係企業內各單位與長庚醫院的六十九部電梯，本來都委託代理商維護修檢，每年維修費約二十萬美元，有許多代理商因缺乏足夠的專業知識，所以維修工作績效不佳。 因為如此，王永慶於是設法改善，把六十九部電梯的維修工作收回自己做，指定由長庚醫院工務部門的一個七人小組負責。他把七人維修小組組成一個成本中心，每年付給它二十萬美元的電梯維修費用，其中由長庚醫院工 關鍵字行銷務部門抽取三成——即六萬美元，小組一年的實際收入是十四萬美元，由七人平均分配，每人每年可得兩萬美元。假設小組中的七人，完全以受雇方式工作的話，每人每年大約可獲得一萬美元的工資；改變為成本中心之後，每人每年收入兩萬美元，增加了一倍，於是產生了切身感，自然盡心盡力把電梯維修工作做好。對公司來說，每年也省下了六萬美元的費用，可說一舉三得。 要創造切身感，說起來簡單，做起來卻非常困難。 因為首先必須就企業內的各個部門，分別建立合理的標準成本。有了合理的標準成本做基礎，才能正確計算各部門所屬人員的努力結果所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵，這樣才能激發切身感。 而標準成本的建立，必須針對各項有關因素深入研討分析，經過再三苦心追求，才有可能做到合理可行。這種研討、分析的工作，除了依靠刻苦耐勞的精神之外，還要進一步發揮知識的力量，處處追根究柢，實事求是。 利潤分享，效率的催化劑 我們再來看看王永慶把切身感運用在南亞公司國外部的實例。 南亞公司國外部，一九八三年的月平均營業額是二億?太平洋房屋迨d三百萬元，費用成本為一百六十九萬五千元，約等於營業額的○‧六七％。 為了激勵工作人員的切身感，以提高效率，並有效拓展外銷市場，王永慶將南亞國外部設定為一個成本中心；並以一九八三年度的營業額與費用成本比率設定標準，凡是營業額增加或者費用節省，或是兩者兼而有之，其因此所產生的利益，從中提供出三成給南亞國外部人員分享。 自從該制度實施之後，效果很快就顯現了。以一九八四年八月的情形為例，營業額增加至三億二千三百萬元，按○‧六七％的比率計算，其標準費用成本應為二百一十六萬元，而實際只用了一百四十萬元，差額七十六萬元，其中的三成——二十三萬元，即由南亞國外部同仁分享。王永慶還把切身感運用在長庚醫院的營運上。 長庚醫院為一財團法人機構，無政府預算補貼，必須自行承擔經營盈虧。因此，王永慶在一九七六年長庚設立之時，就考慮到把切身感帶入醫院營運的問題，所以一開始即採行各科責任經營制，也就是各科分包的制度。 各科分包，自主經營 長庚將一些大科細分為更專業的小科，譬如說，眼科、牙科等不但獨立，眼科、牙科下面再細分為許多小科，每個 房地產小科由若干醫師負責經營，獨立計算盈虧。 接下來，經過深入探討分析，訂定各科合理的標準成本。如果各科的經營成本低於雙方訂定的平均成本，即可平分其中的盈餘；如果超出標準成本，則各科要自行承擔虧損。 由於這項制度一味地要求醫院各科降低成本，醫師們曾經有意見。他們認為，醫院追求成本，藥品與醫療儀器都買差的，會影響醫療品質。 王永慶向他們解釋說：「講求成本，要以維持高品質為前提。講求成本是要追求它的合理化，諸如：如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率。」 許多人誤解在長庚醫院實施這套各科分包的責任經營制，一味地追求利潤，說他唯利是圖，事實上，他努力追求的是工作的合理化，一切唯效率是圖。 曾經掌理長庚醫院的王瑞瑜〈王永慶的女兒〉指出，這種制度不但讓各單位發揮自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免依年資給薪、忽略績效表現的不公平。 王永慶表示，可能因為各科實施責任經營制，盈虧切身，對待患者態度就像是對客戶一樣，各方面相當周到，所以患者人數非常之多，四個院區都是門庭若市?襯衫A經常一床難求。 讓績效與成果緊緊掛鉤 由於長庚醫院採行的制度能激發切身感，醫師們效率很高。在美國，平均一位醫師一天只看五位左右病患，長庚每位醫師一天可以看五十位病人。此外，也因為經營成本降低，長庚的住院費大約只有美國的十分之一，醫藥費也只有美國的五分之一。另外，長庚醫院製造義齒的人員，一共有十位，可是，一直無法完成全部的工作，一部分必須外包。王永慶也考慮參照前述電梯維修的方式，設立成本中心。經過計算，只要一個人就可以包下全部義齒製造工作。如此一來，工作績效相差達十倍以上，這也是因為產生切身感的緣故。 王永慶隨後逐步把這套制度帶進台塑關係企業的生產部門。 他指出，由於這些創造切身感所產生的效益，促使他們進一步研議在企業生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心，讓現任的廠長擔當經營者的職責，課長成為經理人，以下的各層幹部依此類推，由他們負起經營的責任，並且可以充分享受經營績效提升的成果；相信採行這種措施，將能激發全體人員的工作切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。 這樣，不但對員工及公司都有利，更重要的是，透過這 G2000種方式，能讓員工及企業的潛力、才能，發揮得淋漓盡致。 企業的管理制度，就像一篇小說，或是一齣戲，其中的情節使人想起自己的經驗，那種遭遇是你所經驗過的，你便容易被感動，隨著戲中人掉淚，這便是共鳴。同樣一個制度，每個員工感受不同，這就說明每個人因為經驗不同，共鳴程度便迥異了，甚至同一制度，幾年後，會讓人發現體會的程度又加深了些，這表示幾年的經驗使你共鳴的程度更深入了。 讓「你們」融合成「我們」有一則發人深省的小故事，值得細細體會與省思。一對新郎與新娘，在洞房花燭夜看到了老鼠在偷吃米。 新娘對新郎說：「瞧！你們家的老鼠正在吃你們的米啦！」 過了一夜，新娘變成了太太，一早起床，她的口氣全變了，她說：「我們家的老鼠好可惡喲！一夜都在偷吃我們家的米。」經營企業的訣竅，無非就是設法把員工腦袋裡「你們」的觀念與界線，有效地轉變為「我們」就行了。 王永慶創造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把「你們」變成「我們」罷了。 書名：王永慶給年輕人的8堂課   .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 濾桶  .